中国工程机械行业已经进入“资产缩水”+“债务缩表”的高危期。除仍能在国外市场或部分细分领域淘金的高手外，不少从业主体正面临严峻的生存考验：设备价格在下滑，负债却保持高位，经营亏损在扩大，现金流却日趋紧张，除了部分投机性、关系型、资源型客户外，购机需求也在萎缩，个别省份的同比下滑幅度已经远超60%，这一切因素叠加到一起，让中国工程机械行业人感受到了从未有过的危机。（2023年6月份中国工程机械市场指数即CMI为91.44，同比降低10.49%，环比降低4.44%（依据CMI判断标准，6月指数继续处于收缩值100以下，市场情绪比较悲观，同比继续下滑，警惕市场下行风险累积））
集体降薪、无薪休假、第N次裁员、厂商反目……面对远未见底的下行期和遥遥无期的上行期，“黑暗森林法则”正在行业上演。这一轮，投机性的小散客户、部分关系型/资源型客户的（被）退出几无悬念，部分代理商的经营亏损回填无望也成大概率事件，主机厂主动或被动的接管渠道也正在发生、厂/商/客的逾期面、逾期率以及呆坏账损失在持续抬头。工程机械行业正在面临《三体》世界中三颗飞星同时降临的险象：销售难+结账难+回款难。作为深耕行业的法律风控资管服务平台，法阁君对大家的焦虑感同身受。面对当下，抱怨除了宣泄压力外，无助于问题的解决。行业人亟需面对问题本身，进行深度冷静的思考，我们未必能够求得真解，也无法改变宏观，但是至少努力在看清问题背后的成因和走势后，为自己及团队找出一个相对最优解。法阁团队有幸在行业同仁的支持下，刚刚举办了盛况空前的“第五届中国工程机械及融资租赁行业法律风控资管大会”，加之会后到各地的走访，所以汇集了相对较多的信息，以法阁君的所见所闻，对于这个问题的答案是：不可否认，目前行业困难重重，但是大家求存图强的基本面没有变，所以呈现出来的是“野火烧不尽，春风吹又生”的众生百态。有通过干（技术）迭代来提升效率做大增量的，比如行业的“拓疆者”、“机械指挥官”、“永诚鑫电子科技”等独角兽公司，依然受到资本市场的青睐，订单不断。有通过下沉到终端，通过承接工程或与甲方合作做好设备租赁+驻矿服务的方式，来应对销售低迷，二手机消化不畅的困局。有通过切换品牌或扩容产品代理，来充分响应客户需求、扩大或优化客户群体，来维系精英团队和属地影响力，伺机抄底的。有通过差异化经营，专做特定型号设备、特定客户群体，并通过降本分利、独狼分销等方式来与客户和合作伙伴共赢式发展的。有通过向行业协会反映，工信部工业联合会发起，行业优秀代表参与，法阁提供专业支持，在去制造商·代理商担保的模式优化上寻求顶层设计和政策支持的。……（篇幅关系，很多实操案例不再举例和展开，感兴趣的可以@法阁君私聊）这一切的背后，既有行业从业者自身的生存需要，也有工程机械行业在其他国家呈现出来的一般性规律，更有行业自救的装备制造业产业安全问题。为什么法阁君提出如上结论。是因为中国工程机械行业并非独立的存在，而是内嵌于中国经济的产业一环。所以行业的现状与问题，也并非行业自身一方的原因，反之行业的机遇也必然蕴含在中华民族伟大复兴之路中。
尽管随着城市化进程的推进，新增房地产和基建建设需求逐步下降，运行维护将成为主要需求，加之周期的震荡和起伏，但都不影响行业的“日不落”属性，伴随着中国国内基建覆盖、城市更新、技术迭代、国产替代等变量，加上向“一带一路”沿线国家的产能输出、海外占有率、渗透率提升等，中国工程机械行业还会保持一定的增量空间和走势。当然需要注意的是，信贷、战争、疫情等会引发经济周期波动，从而对工程机械的需求产生短期扰动，所以工程机械行业最终呈现是在波动中持续成长。要知道作为一个超万亿元人民币的行业，工程机械行业的发展有一定的惯性，不可能立马休克式停摆。退一万步讲，即使抛开海外市场，十四五时期5.5%的国内生产总值年均增速预期目标投入，与国内上千万台的存量设备的替代需求、技术革新、区域发展不均衡，以及基层民众的创富动力，都是工程机械行业日新月异的增长活力和潜力。当然，我想大家对这个问题有大致的共识。所以不再赘述。目前最大的问题是中国工程机械行业何时能够复苏或走出当下的困境？这个问题的答案，法阁君认为有必要借鉴薛小平老师的观点，需要通过从上而下的供需关系和从下而上的资金面改善来寻找答案。从上而下的供需关系，法阁君推荐大家认真学习下中信建投吕娟老师的这幅图，非常直观的说明了工程机械行业的供需关系。如图所示，拉动工程机械需求的核心动力包括：基建投资需求、房地产投资需求、矿山和资源开采需求、海外市场等。不同的工程机械品类驱动要素又各不相同，与基建投资强相关的品种包括挖掘机、混凝土机械、铲运设备、道路设备、起重机等，与地产投资相关的包括挖掘机、混凝土机械、铲运设备、起重机（尤其是塔式起重机），与矿山和资源开采相关的设备包括挖掘机、铲运设备等。但是，根据国家统计局的数据，投资增速并不乐观，地产、基建、制造业、采矿业增速均放慢，地产投资仍是主要拖累。所以，从上而下看并不乐观。
从下往上看，则需要看终端用户的工程垫款结款何时能够结清、进而滚动结清对厂商和融资租赁公司的欠款，而这又需要主要引发三角债的城投和国央企的收支平衡并在结息的前提下清偿本金。但根据目前各方面的数据，显然并不乐观。所以，这也成为了一个需要看“天”吃饭的问题。同时，我们这次正好落入朱格拉周期的衰退期，所以行业拐点怎么也得到2025年才能见分晓。诚如薛小平老师所述，行业市场复苏出现拐点的时间就是自上而下和自下而上都出现改善，但是这个时间点目前的答案是未知。我想这个图片是一个选择，当然也不是唯一选择。本文既然是讲中国工程机械行业的“论持久战”，我们就有必要对于坚持在行业中的朋友们做出进一步的应对分析。
既然业市场复苏出现拐点不可知，且我们正处于朱格拉周期中，所以难以逃脱时代的洪流。所以我们要做好打持久战的准备，等待市场向好的条件和因素具备后，再寻求更好的发展。但是在此之前，我们也不能坐以待毙。诚如毛主席在《论持久战》中对于战争的描述“战争是力量的竞赛，但力量在战争过程中变化其原来的形态。在这里，主观的努力，多打胜仗，少犯错误，是决定的因素。客观因素具备着这种变化的可能性，但实现这种可能性，就需要正确的方针和主观的努力。这时候，主观作用是决定的了。”对于行业人来说，趋势无法改变，周期不可逆转，但是其他因素确实我们可以能动的。如果销售难+结款难+回款难一直持续下去，就是系统性风险，就是天王老子来，也无济于事，谈合规高效回款，这不扯犊子吗？再想想：对吗？真的对吗？如果你真的到了山穷水尽的时候，还会考虑收账成本吗？你还会考虑对方有没有钱吗？没钱如果可以成为不还款的理由，那天下的债都可以不要了。成年人的选择，在于取舍，在于两害相权取其轻。看谁更急。如果你不急，客户当然不急，如果你急了，到了决定企业生死的时候了，你考虑的不应是先续命吗？先把钱拿回来吗？这其实不是一道选择题，现在在ICU门口，你没有资格选择用什么猛药的后遗症。先活下去才有资格谈论后面的问题。因此，相对可控和有限的收账成本较之生死，是不是先活过今天再说？否则，没现金流续命，商权都被拿走了，企业都要关门大吉了，还要考虑收账成本经济与否是否有点本末倒置了呢？改革开放最大的红利就是大部分都成为了有产阶级，多多少少都是有家底的。这里的没钱，是客户拿出的投资赔光了垫光了，我们给的杠杆被当成投资甚至投机的筹码，无法博取（高）收益了，所以客户说的（投资）钱没了。但是，客户的压箱底的钱有没有？你问问周边的朋友，谁会为了干工程倾其所有把家底都拿出来干。大家后面都有家庭，肯定要留个后路的。因为客户也想活下去，至少生活条件不至于掉下来太多。这就遇到了两难：你也想活，客户也想活，一个是债权人，一个是债务人，一个是曾经为客户垫款赊账的销售商，一个是为代理商贡献业绩购买设备的购机人，曾经是如此的兄弟情深，但现如今都面临内外交困，要活下去的选择？商业世界的是残酷的，也是现实的。我相信答案在大家心里。所以，请管理好客户的三个钱袋子：流动性资金、固定资产类、压箱底的保本钱。这一轮，大家就看谁能捂住谁的钱袋子，也看能掏钱袋子掏到什么程度，掏出来多少。对于只看今天的人，相信是最不痛苦的人，因为当断则断，长痛不如短痛；对于既看今天也看昨天的人，相信很痛苦，因为有割舍，就意味着失去，但大概率会收藏梦想，保留火种，抓住当下的“确定性”；对于既看昨天又看今天还看明天的人，是最为痛苦和纠结的，因为想法太多！如何做，大家请点击阅读法阁君在618大会首发的《如何在销售难+结款难+回款难的恶劣市场环境中活下来》以及法阁资管部负责人王世全老师的《如何回收大客户应收账款》课件。目前行业最大的问题就是渠道“无利可图”了，现在不是挣多少，而是亏多少，少亏多少，能撑多久？中小挖已经全面失守，大挖的内卷已经开始。这样的收益比如果依然按照现在权责利进行分工，将很有可能导致行业的代理制正面临“死机”的风险。所以，行业的权责利结构有必要考虑进行优化或至少要正视这个问题了。有没有这样一种可能，工厂和代理商对于销售服务回归到商业的本质，把对市占率的考虑暂时放下，大家在商言商的穷尽一切可能先从挣钱保本、寻求利润开始做起，一切从精兵简政开始。对经销商占用工厂的额度和货款予以监管的同时，对于市场端有无可能充分放权，让大家从阵地战转为游击战、运动战，一切以打粮食保存有生力量为核心，把活下来作为当下的第一任务，而不是只有销量没有质量更没有利润的市占率。同时，厂商能否开始考虑启用独狼模式+外包模式，聚集更有产出比的精英和团队，通过盈利分享或成本核减分利的角度，来最大程度激发超级个体的抗风险能力和打粮食能力，把单元体划小，一切以产出为核心来组建营销服务组织。不要以追求建制为目的，转为以产出为核心来组建营销服务队伍。不需要自建的，完全可以依托行业专业的外部团队来实施。以债权回收来举例：恶性竞争下销售端已经产生了巨额的应收账款，我们的销售和信审投入已经是高投入低产出了。如果我们在债权端再低效运行，那注定我们无路可走。所以，行业需要与高效合规的法律债权资管团队来一次强强联合，高效合规回款才是王道。工程机械信用销售在金融机构的加持下，先后经历了光大按揭模式+保险担保→光大银行按揭模式+厂商反担保→融资租赁+厂商反担保三个阶段。工程机械销售与金融业务的结合，为购机客户提供了便利的融资方式，促进了制造商和经销商销售规模的扩大，但也导致了行业的过渡销售和产能过剩，堆积了巨大的信用风险。其一，权责利分配严重失衡，经销商一方无法承担全部风险在工程机械信用销售模式中，收益与风险极其不对等。经销商是第一担保人，是反担保模式中风险的主要承担者，但却利润最低，而金融机构与制造商毛利高，且不担责。这种情况直接导致，在行业下行周期时，经销商的经营所得必然无法覆盖坏账带来的风险，从单一经销商来看，担保规模超过其净资产数倍，经销商担保能力被极大程度透支，经销商一旦出现风险，就会连锁影响制造商与金融机构，出现系统性风险。其二，客户履约评价失真，劣币驱逐良币，行业高质量发展面临瓶颈。不少金融机构为了自身考核达标的目的，利用反担保机制，要求经销商为逾期客户垫资，这导致不诚信的客户永远诚信，而诚信的客户却没有任何奖励，金融机构的征信奖惩机制沦为摆设。在此模式下，经销商成为了最大的受害者，本就紧缺的现金流被逾期客户的垫款所挤压，产生了巨大的资金成本，加之周期下行时的反担保追索机制，成为了最先被追偿的对方。因此，每到周期下行，经销商被起诉或被迫退出的案例层出不穷。即使勉强坚持的经销商，也因为反担保这个紧箍咒，以及制造商市占率的达摩剑，面临做找死，不做出局的经营困局。作为第二顺位的制造商，也深受其害。据公开数据显示，已上市工程机械制造商因信用销售产生的担保规模占其净资产的30%左右，未上市的制造商同样的担保规模为其净资产的80%左右，经销商同样的担保规模为净资产的4倍左右。该指标不仅严重恶化了报表，影响了融资能力，更是远超企业上市的指标红线，我行业近两年有一家制造商与一家经销商为此被交易所劝退，IPO之路无法继续。因为反担保的原因，行业内的优秀企业无法借助资本市场做大做强，行业可持续发展堪忧。行业苦“担保”久矣。在数字化、信用体系和法规体系建设日益完善的背景下，去制造商·经销商担保，金融机构履行资管本职，重新分配权责利众望所归。行业可以参照房地产与汽车信贷模式，厂商与经销商作为引流机构，无需担保；数字资产助力金融机构归位尽责，专业化分工。在房产与汽车金融贷款业务中，制造商与经销商只是信贷业务的引流机构，无需担保，真正的审核人、管理人、处置人都是银行，信贷规模大、坏账风险小，个人信用记录约束力强，这就是现实的、可参考的案例。同样在海外，工程机械行业客户信用购机也不涉及制造商与经销商，仅是金融机构与借款人之间的业务关系。随着数字化建设的发展，贷款人在各种平台上的消费信用记录都已经存在，这些数字资产有利于金融机构评估客户的信贷需求与还款能力，做好过程管理。同时，通过和制造商、经销商合作，可以在合法合规的前提下，通过厂商依法取得的客户经营数据和履约数据，对客户做信用评价，然后进行精准授信和奖惩；对于设备收回、评估与处置等问题，则可以委托经销商、行业资管公司作为助贷机构来处理，由金融机构付费，既能实现贷款的闭环管理，也能发挥不同主体的专业度，还有效解决了风险与收益的分配问题。只有这样回归本质，中国的信用体系才能去伪存真，金融机构才能归位尽责。同时，反担保最大的问题是简单粗暴，金融机构和制造商利用优势地位设定了风险转嫁机制，让各方的权责利长期处于失衡状态，没有做到各负其责和专业最优。制造商的长处在于研发制造、经销商的长处在于销售和服务，金融机构的长处在于资金统筹和风控，但是在反担保模式下，金融机构成了资金批发商，剩下的全部扔给了厂商，从而导致资源错配和角色紊乱，进而引发了不良风险。所以，这次去除制造商和经销商担保，不是厂商要甩锅，而是希望回到正常的商业轨道中，让大家在各自最擅长的领域做好服务配套，强强联合，共同推动工程机械行业的高质量发展。综上所述，商事交易的本质在于合作互利、风险共担，商业风险的规避应当有限度，不能将全部风险都转嫁给其他主体，而自己无需承担任何风险，否则不仅有悖公平原则，更不利于双方诚实互信关系的建立。工程机械信用销售模式亟待去制造商、经销商担保，创新风险收益分配机制，压实对借款人的资信审核与管理，金融机构归位尽责，工程机械行业才有可能高质量可持续发展。总之，销售难+结款难+回款难已经是行业的常态，如果一直持续下去，就是系统性风险。当有限的市场容量不足以支撑现有的玩家，当现金流干涸资产价格贬值应收账款又居高不下的情况下，不少行业从业者的实质性破产就会出现，到时候行业的潘多拉盒一定会打开。这一天或早或晚，必然出现，这是趋势，这是规律，你我无法阻挡，不可改变。所以，我们如果做好深耕行业的准备，就抓紧自救吧，也许法阁君的建议不成熟，不准确。但是，如果能够让您或您的团队或者您所在品牌，能够开始思考如何应对本次行业危机，做好打持久战的准备，法阁君也算为行业尽到了一点绵薄之力。总之，这一次将是断舍离的开始，活下去成为了当下的最主要的KPI。本文来自法阁咨询，作者任立华
